随着信息经济的不断发展，企业借助信息化平台，通过分析不断增加的数据信息，来进行战略制定和管控落实，将成为一种常态。企业的数据信息高速增长趋势，对企业财务分析数据、使用数据并提供必要的决策支持提出了更高的要求。因而，企业财务组织也要因时而变，进行适当的配置和调整，以适应财务角色的变化，保证财务人员高效率工作、提高企业经营效果。

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一把算盘、一堆账簿和一个戴着老花镜的账房先生——一提起传统财务工作，很多人都是这种印象。

传统财务理论下，企业财务职能主要集中在账务处理、提供财务报告和审计控制等方面；财务组织的设置也只是作为经营活动的附属职能机构，被动的从事内部经营服务和成果反映；企业财务部门只是听从“一把手”指挥的后勤服务部门，跟企业业务之间的联系也非常有限。以R集团为例。

R集团是我国20世纪末成立的某制造型企业，目前企业处于成长期到成熟期阶段。企业原来设置的财务组织结构主要由总账会计、成本会计、薪酬会计、审核会计、现金会计、费用会计、往来会计等职位组成。随着企业规模不断扩大，企业部署了ERP平台的实施。此时，企业财务组织开始呈现出一些急需解决的管理问题。

这些问题主要表现为：财务岗位权责不明确，部分高管看不到成本分析数据；财务部门的预算制度不完善，无法有效展开预算管理工作；财务人员参与业务不足、对业务数据不敏感、财务分析不到位；部分管理手段不完善、财务职能缺失等问题。

R集团目前的发展现状，要求财务应该从成本分析、内部控制和决策支持等方面发挥更大的作用：财务部门需要由主要面向内部转向面对客户为中心；财务工作需要借助信息平台的应用，从大量账务处理工作转向自动化处理流程，从而更多的转向决策支持工作；财务部门需要增加与业务的直接联系，成为一个跨职能部门。R集团现有的财务组织无法满足集团发展要求，影响企业战略目标的顺利实现。

随着信息经济时代的到来，高速发展变化的社会环境、商业环境以及企业自身的业务范围对企业财务提出了越老越多更高的管理需求，并推动着财务角色的变化。R集团财务组织出现的缺陷恰恰说明这种变化正在发生。

管理需求推动财务角色变化

吴镝认为，现代企业管理中的管理需求变化主要表现在战略、管控、市场和客户等方面。

1）战略需求

企业根据对内外部环境的优劣势分析和对未来发展进行恰当预测的基础上，制定企业的战略目标规划以及具体的实施路径。而盈利能力、生产效率、市场竞争和社会责任等抽象的战略目标需要通过具体的财务指标和数据来进行诠释。经济全球化的加速趋势，使企业在制定战略目标时，需要更快、更多的获得偿债能力、盈利能力和发展能力等相关财务指标。因此，企业要加强财务组织队伍建设，设定更加符合职能需求的财务组织，提高财务工作的效率。

R集团根据企业目前的资源情况，制定了稳健的发展战略，即未来5年内产值过100亿，完成5大产业链基地的建设并完成国际化产业布局。在这种战略目标指引下，R集团不仅要优化自身的财务组织，提高与各部门之间协同作用，还要真正实现企业的现代化管理、与国际接轨。

2）管控需求

企业管控是在给定环境下、采用一定的方式使企业资本运动链沿着整体财务价值最大化的目标发展。企业管控的关键是财务管控，它涉及会计核算、全面预算、资金控制、财务分析、风险防范、财务信息化以及制度梳理、流程优化等各个方面。企业要调整财务组织和财务流程，以促进财务管控工作高效进行，保证公司资源的优化重整，达到最佳资源配置。

R集团采用集中式采购、集中式生产的专业化战略，对其下属子公司都是全资股东或者绝对控股。为便于企业统一调配资金，降低资金成本，并能充分发挥母公司财务专家的作用，降低财务风险和经营风险，R集团采用集中型的财务管控模式。

3）市场需求

R集团处于的产品处于成长期到成熟期之间，因而在市场上有众多的竞争对手。企业要制定更加精准的产品定位、更具优势的价格，探索更为有利的销售渠道和促销手段。这些需求都需要其财务部门提供更加精准的产品销售数据、成本数据和利润现状等作为根据。因此企业财务组织不仅要提高工作效率，跟要做好角色的转变。

4）客户需求

现代企业管理需要企业从客户层面去挖掘价值增长点，提高产品的客户满意度，提升企业形象。对于客户价值增加的衡量也需要财务部门提供具体的数据。R集团对客户提供产品的过程中，售后服务是客户考虑的重要因素之一，财务部门要综合衡量售后服务成本与产品价值之间的关系，并对于服务质量和产品销售提供有力的参考。这也对企业财务组织的优化提出了要求。

战略、管控、市场和客户等多方面的管理需求，推动着企业财务职能的不断扩张和财务角色的转变。企业需要及时优化组织结构，提高财务工作效率，更好地适应财务组织角色的转变和企业的发展脚步。

探索未来财务组织变迁之路

企业应该全面分析自身的现有财务组织的优劣势，寻求最适合企业发展的财务组织形式，来对财务组织进行优化。R集团目前的财务组织呈现出来的问题，严重阻碍了其战略目标的实现和企业稳定发展的综合要求，R集团财务组织优化势在必行。

在进行组织优化设计之前，集团要统筹战略、管控、市场和客户的需求。经过对需求变动的详细分析，R集团确定优化后的组织结构应该有助于实现战略目标100亿的要求，满足集团多元化管理以及与国际化水平接轨的需求，并能有利于提高整个集团核心竞争力。

为了保证组织优化方案能够真正实现，在进行组织优化的过程中，还应该坚持一些基本的原则，如权责利对等原则、自主管理原则、灵活性原则、市场导向原则等。在此基础上，企业根据自身的实际情况确定财务组织优化思路。

1）R集团财务组织优化思路

R集团进行财务组织优化的总体目标是构建一个一体化的财务管理组织，则在具体组织架构的优化时，主要分为以下三个方面的工作。

第一，在财务组织架构方面：成立集团财务管理中心，由集团财务总监担任集团财务管理中心负责人，将各二级公司财务机构纳入集团财务中心，为财务负责人委派制奠定基础；明确各级关系，各级财务机构人员人事关系隶属于所在公司、行政关系隶属于财务管理中心、集团财务管理中心下属各业务部行使职能管理功能。

第二，围绕管理需要增设管理支持部：财务管理是一个系统工程，仅设置岗位往往不能发挥其作用，还应该确保业务监督与控制功能的落脚点。因此财务管理中心增设管理支持部，定位为财务管理支持，负责财务战略规划、决策支持、风险控制、人员管理等，确保集团财务向管理型财务和风险控制型财务转型。

第三，梳理现有财务部功能，优化会计核算部：会计核算部未来的定位是集团财务信息处理中心，负责信息的规范处理、收集、加工、集成功能，为管理支持部提供数据支持。

2）优化后的财务管理中心定位

R集团优化后的财务管理中心，下辖会计核算部、管理支持部和资金管理部。

在具体工作中，财务管理中心负责公司的会计核算管理、财务管理、资金管理以及对公司生产经营过程实施财务监督、稽核、检查、协调和指导工作。

会计核算部负责公司会计核算管理、资产投保与处置、综合管理等工作；管理支持部负责公司的预算管理、财务分析、业绩评价、税务管理、财务人员培训，以及对公司生产经营过程实施财务监督、稽核、检查、协调和指导工作；资金管理部负责公司的资金筹划及调度，资金的日常等。

R集团进行财务组织准确定位之后，借助信息系统的平台，设置不同的模块，搭建模块之间的关联，优化了原来存在多个管控缺陷的组织体系，可以从整体上提升财务角色的转变和财务职能的扩展，保证了企业的整体管控效果的提升，促进了战略目标的实现。

结语：

信息经济时代，企业纷纷普及ERP，这不仅改变着企业财务的流程和方式，也对财务的职能提出了新的要求。现代企业管理中，财务不仅仅要实现原来的记账、统计经营成果的职能，更要注重财务分析、加强与业务联系、强化对过程控制和决策支持的功能，这些新需求推动着企业财务组织日益膨胀。顺利实现企业财务组织的变迁，合理架构财务组织体系，以满足企业管理新需求，保证财务管理效率，成为制约企业财务管理质量的重要因素。