一、成本控制特征 （一）核算较为复杂。建筑企业异于其他企业，企业施工人 员凭借图纸施工，不同的工程项目使用不同的图纸，导致了建 筑企业的产品也各不相同。因而，要根据建筑项目的最初设改 变成本核算方法；此外，建筑企业需要各种类型的原材料，这在 无形中增大了成本核算难度[1， 2]。 （二）核算内容过于分散。建筑企业的主要业务可以遍及全 国，不同地区大多设分公司，分公司下面又能设置不同的项目 部；各项目部没法集中，建筑总公司很难进行建筑成本管理。 （三）及时反馈工程成本信息。建筑企业应及时向管理者反 馈工程质量、耗费和进度情况，给他们提供分析建筑成本落实 情况的基础性资料，并据此分析制定、执行成本管理时存在的 问题，然后制定相应措施进行预防；所以，建筑成本信息是否有 效会严重影响着成本控制的准确度和质量。

二、成本控制应遵从的原则 （一）全员控制、全程控制。全员控制主要指企业所有成员 及各部门均应具备成本观念，他们都应该明确自己的成本责 任，使全员控制理念深入到每位员工心中；全程控制则指建筑 企业要提前做好事前、事中及事后控制工作，在建筑企业生产 经营全过程中贯穿成本控制。建筑企业要连续不断进行成本控 制，避免忽紧忽松，以有效控制企业成本。 （二）节约生产材料。建筑企业生把节约原材料、节约建筑 成本作为生产经营的核心内容，企业需要借助科学、合理的管 理方式，认真检查、分析事后成本，并及时向管理部门反馈成本 管理的实施效率，管理者应依据反馈结果制定有效施工方案和 控制成本策略；在使用建筑材料时应事先计算使用数量，准确 计算原材料的实际需求量，并依据实际需求量购买适量的原材 料，避免浪费；项目建筑过程中，需要多少原材料就申请多少， 防止多拿造成的浪费，严格管理物资，制止原材料浪费。 （三）建筑成本最小化。建筑企业控制成本的最终目的是促 进成本最小化，只有最小化成本，才能实现企业管理的利润最 大化；建筑企业要依据自身实际情况，挖掘各种潜在的、可以降 低成本的因素，严格控制方案的合理性、可行性，凭借主观努力 使企业成本最小化。

三、成本核算中存在的问题
（一）未能准确认识成本管理。建筑企业管理成本不但是财 务部的工作，而是全员参与的管理过程。但是现实成本管理中， 企业管理者常将成本责任归结给财务人员，其他人员则认为自 己与成本管理无关，不关系成本管理工作的进程，进而导致了 如下局面的出现：（1）企业技术人员计算不准确会极大地浪费 原材料、增加人工费用；（2）建筑材料管理人员如果不依据工程 实际情况而随意发放物资，会导致建筑材料浪费、闲置；（3）材 料管理部门只负责原材料、设备采购等，工程管理者仅监督工 程进度，技术部门只负责建筑工程的相关技术问题和质量问 题，虽然各个部门均尽职尽责，但是却未真正做到全员参与成 本管理；（4）工程管理者为了追赶工期，会盲目地增加施工人 员、设备，这直接增加了建筑成本。因此，企业建筑成本管理不 只是财务部门相关人员的责任，也是其他部门的责任，我们应 清醒正确认识到财务部负责成本管理，并不是成本管理的主体 性因素。 （二）不能严控建筑成本。建筑企业日常建筑中的材料、人 工和管理事项所耗费用常超出成本预算：（1）差旅费、招待费以 及办公费超支代表的是管理费用超支；（2） 建筑企业员工生产 效率低下会导致人工费用超支，通常员工不能在特定时间内顺 利完成建筑任务而导致工期延长，会极大地增加企业的人工费 用指出，进而超出了建筑预算标准；（3）建筑材料费用超支通常 指内部人员未认真考察材料的质量、价格，使得材料采购价高 于真正价，另外，如果不严格控制、计算材料的实际采购量，则 会导致材料过多地堆积在工地和仓库中，再加之自然原因和人 员的管理不当，会致使物资丢失和毁坏等现象，这均在无形中 增加了建筑企业成本。 （三）欠缺完善的建筑项目成本考核机制。通常一个建筑项 目完工后，企业常会立马进入另外的建筑施工中，而未谨慎地 分析其财务成本，草草结束刚完成的建筑项目；有时仅由部分 财务工作者核算、结算刚完成的项目，也未认真分析建筑工程 中的成本使用状况，更未表扬鼓励、考核激励有效控制建筑成 本的部门。