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建筑企业成本核算和控制研究
来源:理臣资讯2016-06-04 分享到
一、成本控制特征 (一)核算较为复杂。建筑企业异于其他企业,企业施工人 员凭借图纸施工,不同的工程项目使用不同的图纸,导致了建 筑企业的产品也各不相同。因而,要根据建筑项目的最初设改 变成本核算方法;此外,建筑企业需要各种类型的原材料,这在 无形中增大了成本核算难度[1, 2]。 (二)核算内容过于分散。建筑企业的主要业务可以遍及全 国,不同地区大多设分公司,分公司下面又能设置不同的项目 部;各项目部没法集中,建筑总公司很难进行建筑成本管理。 (三)及时反馈工程成本信息。建筑企业应及时向管理者反 馈工程质量、耗费和进度情况,给他们提供分析建筑成本落实 情况的基础性资料,并据此分析制定、执行成本管理时存在的 问题,然后制定相应措施进行预防;所以,建筑成本信息是否有 效会严重影响着成本控制的准确度和质量。

二、成本控制应遵从的原则 (一)全员控制、全程控制。全员控制主要指企业所有成员 及各部门均应具备成本观念,他们都应该明确自己的成本责 任,使全员控制理念深入到每位员工心中;全程控制则指建筑 企业要提前做好事前、事中及事后控制工作,在建筑企业生产 经营全过程中贯穿成本控制。建筑企业要连续不断进行成本控 制,避免忽紧忽松,以有效控制企业成本。 (二)节约生产材料。建筑企业生把节约原材料、节约建筑 成本作为生产经营的核心内容,企业需要借助科学、合理的管 理方式,认真检查、分析事后成本,并及时向管理部门反馈成本 管理的实施效率,管理者应依据反馈结果制定有效施工方案和 控制成本策略;在使用建筑材料时应事先计算使用数量,准确 计算原材料的实际需求量,并依据实际需求量购买适量的原材 料,避免浪费;项目建筑过程中,需要多少原材料就申请多少, 防止多拿造成的浪费,严格管理物资,制止原材料浪费。 (三)建筑成本最小化。建筑企业控制成本的最终目的是促 进成本最小化,只有最小化成本,才能实现企业管理的利润最 大化;建筑企业要依据自身实际情况,挖掘各种潜在的、可以降 低成本的因素,严格控制方案的合理性、可行性,凭借主观努力 使企业成本最小化。

三、成本核算中存在的问题
(一)未能准确认识成本管理。建筑企业管理成本不但是财 务部的工作,而是全员参与的管理过程。但是现实成本管理中, 企业管理者常将成本责任归结给财务人员,其他人员则认为自 己与成本管理无关,不关系成本管理工作的进程,进而导致了 如下局面的出现:(1)企业技术人员计算不准确会极大地浪费 原材料、增加人工费用;(2)建筑材料管理人员如果不依据工程 实际情况而随意发放物资,会导致建筑材料浪费、闲置;(3)材 料管理部门只负责原材料、设备采购等,工程管理者仅监督工 程进度,技术部门只负责建筑工程的相关技术问题和质量问 题,虽然各个部门均尽职尽责,但是却未真正做到全员参与成 本管理;(4)工程管理者为了追赶工期,会盲目地增加施工人 员、设备,这直接增加了建筑成本。因此,企业建筑成本管理不 只是财务部门相关人员的责任,也是其他部门的责任,我们应 清醒正确认识到财务部负责成本管理,并不是成本管理的主体 性因素。 (二)不能严控建筑成本。建筑企业日常建筑中的材料、人 工和管理事项所耗费用常超出成本预算:(1)差旅费、招待费以 及办公费超支代表的是管理费用超支;(2) 建筑企业员工生产 效率低下会导致人工费用超支,通常员工不能在特定时间内顺 利完成建筑任务而导致工期延长,会极大地增加企业的人工费 用指出,进而超出了建筑预算标准;(3)建筑材料费用超支通常 指内部人员未认真考察材料的质量、价格,使得材料采购价高 于真正价,另外,如果不严格控制、计算材料的实际采购量,则 会导致材料过多地堆积在工地和仓库中,再加之自然原因和人 员的管理不当,会致使物资丢失和毁坏等现象,这均在无形中 增加了建筑企业成本。 (三)欠缺完善的建筑项目成本考核机制。通常一个建筑项 目完工后,企业常会立马进入另外的建筑施工中,而未谨慎地 分析其财务成本,草草结束刚完成的建筑项目;有时仅由部分 财务工作者核算、结算刚完成的项目,也未认真分析建筑工程 中的成本使用状况,更未表扬鼓励、考核激励有效控制建筑成 本的部门。
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