宝洁在处方药的市场上十分谨慎，直到20世纪80年代末，处方药市场年收入约为2.5亿美元，还尚未达到收支平衡。

1982年，宝洁收购诺威治伊登，让它以子公司的名义独立运作。在宝洁对处方药市场的战略规划里，诺威治伊登只是宝洁对该领域的试探，同时也是一个学习工具，就像Charming纸厂对宝洁纸制品领域的作用一样。
诺威治伊登制药对宝洁来讲，只是战略布局中的开局棋子。宝洁看中了诺威治伊登的研发能力和营销能力，打算利用这些成熟的技术和渠道打开一个新领域的大门。诺威治伊登可以进行多种研究，如临床研究和测试以及法规许可的作业，这样宝洁就在一个陌生的领域取得了一个新的进展和充满活力的基础。
接下来，宝洁通过几项品牌战略措施，进一步扩宽了它在处方药市场的战略格局：
首先，宝洁结合自身技术和渠道，整合处方药市场业务，并成功运用研发、营销等优势，将诺威治伊登制药业务基础拓宽，为将来处方药新产品上市打下基础。
其次，通过这些基础，进而获得更多的经销权，扩大宝洁在处方药市场的影响力。宝洁在1985年取得在西半球销售瑞士蒂洛兹制药公司（Tinots-Pharma）的溃疡性结肠炎用药Asacol的经销权。
随后，宝洁正式对外宣布：“通过强大的内部研究和产品开发，结合积极收购外界已开发的产品、技术和科学知识，使得公司在20世纪90年代在全球保健品行业中扮演重要角色。”宝洁明确了自己在处方药市场所关注的五大领域：骨科及牙科疾病、肠胃疾病、疼痛、感染和营养失调。
紧接着，宝洁继续在处方药市场开展有益的探索和尝试，并取得了不俗的成绩，投入极为活跃：
1985年，合成双磷酸盐；
1988年，鉴定出Azilimide这种治疗心律不齐的钾离子通道阻断剂；
1992年，宝洁与辉瑞合作开发Actonel，2000年获得美国食品药物管理局批准上市；
1992年，宝洁与兴泰合作推出Aleve，当年销售额超一亿美元；
1995年，抗心律失常药物Stedicor进入第三阶段；
1998年，将胃药Prilosec从处方药转为成药，后来成为全球最畅销药品之一，年收入高达60亿美元；
1999年，开发Pexelizumab；
2001年，开发Intrinsa贴片进入第三阶段；
20世纪90年代末至21世纪初，DayQuil成为咳嗽感冒药中迅速成长的品牌……
通过在这个领域近三十年的耕耘，宝洁已经具备了通过内部研发或外部合作的方式，开发、经销成药和处方药的能力，新产品上市即能顺畅地在渠道中流通，从研发到终端，已经形成了一套固定的作业流程，以及新产品研发的方向和原则。
 
王磊解读宝洁品牌力量
 
新产品上市并不是一场赌博，宝洁推出一个新产品，一般会花半年的时间做市场背景研究，就数据分析，上市可行性确认，产品格调调研，包装、价格调研等要素的跟踪调查，然后才能确定新产品的概念。
而大多数国内企业推出新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充分的论证，上市中没有周密的计划，上市后缺乏及时的追踪。现在，新产品上市铺广告，打价格战，依靠对经销商的诱惑性奖励来驱动新品牌成长等等，这些做法已经严重影响到企业的品牌发展。
调查表明，在中国，平均每小时都有2个新产品推向市场，平均每小时也有至少两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业扩大经营战果的希望所在，同时也是吃掉企业内外部资源的黑暗沼泽。
新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计，在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，一般新产品持续的时间约为9个月，平均一次新产品上市损失达1500万～5000万人民币。在美国，新产品成功机率也在40%左右，平均单次新产品上市损失达8000万美元。
面对充满机遇与风险的新产品，国际公司相继开展了对于新产品上市规律的研究与开发。宝洁身处竞争激烈的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中十分重要的一项，在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。市场的结果显示，标准化的新产品上市流程，大幅度提高了成功的机率。
在实践中，有八项基本原则贯穿在整个新产品上市流程中，这八项原则被证明是新产品上市成败的关键。
原则一：不把新产品当作当年销售的增长点
这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然上市后多少都会带来一定的销售增长，但是如果把它作为年度销售目标的必要组成部分的话，就极可能导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。因此，我们要极力避免以下三种情况发生：
●缩短上市准备时间
●减省必要的工作流程
●忽略产品的质量和完整性
基于以上原因，新产品上市通常并不作为实现年度销售目标的一种手段，而是作为为下一年度市场增长做的准备工作。这个工作原则是新产品上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。
原则二：建立一套以消费者价值为导向的管理流程
新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品更大的价值。因此，正确地发现和定义新产品内涵价值就成为成功的关键。
许多企业组织新产品上市并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是领导者个人的判断，并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与消费者期望之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品，但未经仔细调研，就推向市场。上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已经覆水难收，进退两难。
为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出：“新产品的本质是产品‘概念’。”概念就是对消费者的一整套价值所在。在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，产品开发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。
原则三：在开始市场营销前科学地预测销售额
在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市资源进行估计。实践证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并帮助减少与纠正上市中的错误决策。
许多企业在新产品上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品，领导者认为，中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2~3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。
有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办五个过程。
原则四：建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。
宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型，通常产品上市都是由新产品上市经理直接依据数据决策。而高层管理者主要扮演一个支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。
另外一个问题是上市组织的独立性。为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。这种管理形式避免了通常情况下一职多能、厚此薄彼的常见问题。
在许多企业中，经常采取指派老产品的管理人员同时负责新产品上市。这种组织形式通常会导致当销售压力过大时，老产品因为有基础，增长容易而成为关注的重点，而新产品往往因此而搁置和延期，最终夭折。
原则五：导入项目管理制
新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，全面项目化的管理方式是十分必要的。
宝洁在上市流程导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC质检工作。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。
与之相反的是，许多企业在上市过程中，采取走一步看一步的方式，以分散随机的方式管理各项工作，使得工作的可靠性与准确度严重下降，直接表现为上市时间严重推延或者工作质量漏洞百出。通常也会使得预算超支。
原则六：在全国推广前，进行小规模市场测试
测试市场是宝洁新品上市中的规定流程，通常选择一至两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3～6个月。通过对测试市场的分析，修正与改进营销办法。事实上，尽管100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品在测试市场中发现问题。宝洁的帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在的灾难性失误，从而避免了全国推广的巨大宣传损失。
原则七：使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）
在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点决策失误都会导致产品上市遭遇困难，为了避免这些问题，科学地分析支持工具被大量应用，例如：
●概念→概念测试与COT
●广告→OAT播放前测试
●产品复合体→BlindTest，包装测试，香味测试
●目标市场确定→需求研究
●测试市场评估→EBES早期品牌评估研究
原则八：在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止项目往往是最为明智的选择，同时会避免对企业造成的巨大损失。许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万的损失扩大为5000万。
宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。
在全球范围内，宝洁新产品上市的成功机率达到64%以上，在中国，针对十五个品牌的一百多次新产品上市过程，成功机率高达85%～90%。连续的新产品上市成功，造就了宝洁飞速的成长。在实践中，成功的规律慢慢得以总结，并迅速转化到具体的工作流程。
 
 

 我们应该怎么做
 
无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。
近年来，几乎所有国内企业都遭遇了新产品上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的起家产品维持生存。学习国际先进企业的工作方法，提高新产品上市成功机率已经逐渐成为所有中国企业以至中国商业发展与突破的必经之路。
在新产品上市的流程中，概念开发是一个关键性的决策点。
 （图略）
概念是营销者通过刺激消费者动机与需求，从而提供给消费者，使之购买自己品牌产品的一个理由。
 
消费者购买决策的心理过程，是从遇到的问题产生购买动机，再根据个人情况翻译成需求，但企业在进行概念开发时，却不能按照这一顺序进行。因为同一个消费者问题的解决方法有无数种可能，同样，因为同一动机而产生的产品需求也千差万别，如果从动机出发去开发新产品概念，显然就无法具体化。
根据品牌发展的三个不同阶段，企业打造概念的侧重点也要有所不同：
品牌发展阶段与新产品概念开发
品牌发展阶段    概念开发侧重点
品类导入期    宣传购买动机
品类成长期    宣导产品功能需求
品类成熟期    兼顾购买动机和产品功能双诉求
品类导入期，是指市面上没有同类型的产品，或者是消费者对此类产品品牌没有认识、不熟悉的时期。由于消费者对此类产品品牌很陌生，加上市场竞争处于相对平缓的阶段，在此时期开发品牌概念，需要向消费者宣导为什么要使用这类型的产品。因此，此时期主要以宣传购买动机为主。
品类成长期，是指消费者已经接受此类的产品，有一定的了解并懂得使用，而且市面上会出现数种品牌，形成品牌竞争的时期。此时期维护品牌，企业则需通过产品强大的功能支持告诉消费者为什么要使用我的产品。因此，此时期品牌建设主要以向消费者宣导产品功能需求为主。品牌必须要满足消费者的具体需求。例如“强生婴儿润肤沐浴乳”提出的口号是“将宝宝的柔嫩洗入你的肌肤”，主要告诉消费者产品满足何种功能，洗后能使消费者的肌肤像宝宝般柔嫩。
品类成熟期，是指消费者已经对此类产品非常熟悉，也十分了解其作用的时期。此时期主要以巩固产品或品牌在消费者心目中的印象为主要任务，所以此时期品维护要兼顾购买动机和产品功能双诉求。
例如“麦当劳”已经成为一个广为人知的品牌，所以有一段时间推了一个“麦当劳的食品都是优质的”概念，表述不同食品的用料及制作方法，以功能支持的方式使消费者了解麦当劳优质食品的原理，并以人们在麦当劳用餐时的欢乐画面，激发消费者的购买动机。
再比如孔令辉代言的“安踏”运动鞋，品牌建设不提及任何功能，只听到孔令辉说：“安踏，我选择，我喜欢。”这是一种利用消费者对明星的熟悉和信赖，拉近产品与消费者之间距离的品牌建设法。再加上大强度的广告投播，增强品牌的记忆度。
总之，新产品上市是一个逻辑推理的过程，而不是尽人事、凭天命的游戏。我们的新品牌建设必须遵照一定的规则和原理，这样才能提高企业竞争力。