海尔的管理创新也引起了世界著名大学和商学院的高度关注。一些世界知名管理专家如竞争战略之父迈克尔·波特、战略管理大师加里·哈默等，都肯定了海尔探索的方向。

海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”是一种什么样的管理模式？它的效果如何、意义在哪里？记者日前采访了前来北京参加“2012年全国企业管理创新大会”的海尔集团首席执行官张瑞敏。

记者：海尔管理模式的内涵是什么？这种模式的创新体现在哪些方面？

张瑞敏：我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业，这是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表。

先说管理模式，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。人单合一适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

在组织结构上，一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。

由此，我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。

在报表上，一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

传统的企业损益表与自主经营体的战略损益表不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。

第二张表是日清表。企业最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三张表是人单酬表，经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造”，很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。

记者：海尔对传统管理模式的这种巨大颠覆是出于什么考虑？

张瑞敏：是为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业惟一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式就是要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。

以组织结构来说，互联网时代需要企业变成网络组织。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。

第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马7系那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。实网做深，就是深到村头和社区。虚网做实，实网做深，说到底就是把所有的需求融合到一起。

同样，将报表变革成战略损益表也是因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

记者：海尔管理创新的目标和追求是什么？

张瑞敏：我们的终极目标，就是要让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍。因此，企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。

人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。

在组织模式上，倒三角组织是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。

内在驱动力来自全员与用户的契约。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。

记者：海尔管理模式创新的效果怎样？下一步如何继续探索？

张瑞敏：我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的10天，一般企业是正的30天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。

海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。

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