企业是人们为了实现某些目标而形成的组织，它具有目的性、自主选择性和适应性等特性。在今天瞬息万变、危机四伏的商业竞争中，如何建立一个伟大并长盛不衰的现代企业，是每一个企业管理者无法逃脱的职业课题。

历经中国翻天覆地的经济社会变化，我们已然可喜的看到了中国经过改革开放三十年的发展，国内企业逐步开始做大做强，也不在少数。世界500强企业中就有了69家中国现代企业的身影，然而我们也必须清醒的认识到在做大的目标实现的同时，我们国内也不乏昙花一现的企业。太多的“流星企业” 时刻敲响着警钟提醒我们“创业难，守业更难”的道理，在无数次现代企业淘汰与被淘汰的过程中，我们已经清醒的认识到：企业做得大，跑得快并不一定好。目前，在大多数人的头脑中，长寿企业的管理目标还停留在 “为利润最大化而管理”的层次上。其实，这就和认为“吃得饱”就“活得长”的粗浅认识如出一辙，而事实上如何在将企业做大的同时做长久，如何保证现代企业能够持续经营下去，由原先的制度化向战略化推进，才是推动国内现代企业发展必须着重考虑的问题。
 
成本管控制度化
 
成本是企业的生命线，也是企业成功立业的根本。成本意识决定了企业的核心竞争力，企业有效控制成本是各项工作的出发点和落脚点。作为一名现代企业的经理人我们都必须清楚认识到降低成本对企业发展的重要性和紧迫性，强化成本意识、落实降本措施，就要在实际工作中坚定的树立“不因善小而不为，不因恶小而为之”的成本观念。
 
首先，我们要重视科技进步，优化经济技术指标，降低消耗成本。推进自主创新，以科学技术为手段，提高生产力，降低生产成本。在强化现代企业生产过程管理中，向管理要效益；在强化企业资源管理中，夯实基础管理，堵塞管理漏洞降低可控成本，通过细化管理过程降本增效。在现代企业生产班组中，深化生产班组成本核算，挖掘生产班组潜力降成本；使生产班组员工增强对成本的认识和理解，养成勤俭持“家”的习惯。还需要全员共同参与，开展合理化建议和小改小革、修旧利废等活动降成本；加强培训和学习，提高自身素质。树立市场危机意识，避免因忽视和不在意造成内耗，不断增强市场竞争力，以应对各种潜在市场危机。
 
因此，作为现代企业降低工程成本、改善项目成本控制、制定并落实保守的财务政策、以正确的方式经营并忠实于自己的企业经营理念，在整个项目目标管理体系中都处于十分重要的地位。实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有加强成本控制,强化成本管理、将其成本管控工作制度化，常态化才能实现企业自身的良性循环,达到项目资源最优化，利益最大化的最终经营目标。
 
持续经营战略化
 
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
 
为此，将持续经营作为一种战略管理手段无疑是自身适应社会性的必然。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境，相反，企业的转型又是基于长期战略，这不是一种短期逐利行为，更不是见好就收，见不好就逃的盲目转型，而是一种长期的价值“投资”，所以持续经营放在经营战略的高度进行定义市场经济大背景下的必然。
 
成本管控制度化到持续经营战略化的质变设想
 
在全球经济高速发展的时代，作为企业如何更好地参与到国内、国际市场的激烈竞争，应对呼之欲出的潜在市场危机，这无疑需要我们用全新的视角赋予现代企业管理中涉及成本管控和持续经营等相关概念新的生命力，构建他们之间新的内在联系------由原先的成本管控制度化不断向持续经营战略化转变并形成新的常态化战略机制，从而不断推动整个市场经济有条不紊的发展与进步。这将对我们现有的企业产生深远的影响。
 
公司管理的核心在于树立可持续发展的战略思想,公司是否具有可持续经营能力的信息对广大投资者、债权人、管理机构等信息需求者的重要性不言而喻。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
 
综上所述，现代企业真正实现成本管控制度化到持续经营战略化的转变是时代的需要，更是我们每一位企业管理者的愿望，它有助于企业管理者最大限度降低成本，提高劳动力生产质量和效率，以最终实现企业利润增长。
 
围绕增长来调整业务保证持续经营战略化
 
红河发电公司作为现代电力企业，它围绕增长来调整业务保证持续经营战略化，而要想实现企业增长公司就必须要将成本管控列入企业发展制度化轨道，使其常态化，从而通过日积月累实现企业新的跨越。在这一点上，红河发电公司紧紧围绕企业中心工作，多角度、全方位强化企业经营管理, 统筹规划，科学运作，特别对人、财、物等关键环节进行全覆盖、全过程的监督，通过加强对成本管控制度化的不断强化、不断向持续经营战略化方向转变，以更有利于企业经营效益的提升和企业年度经营目标的实现。较原先追求成本管控制度化的单一管理思维模式不同，如今公司采取从成本管控制度化向持续经营战略化管理理念深刻转变。
 
一是增强效益意识，强化效益理念。该公司坚持价值思维和效益导向，树立 “人人都是经营者、效益就在我手中”理念。认真执行《红河发电公司绩效考核管理办法》，增强经营意识、责任意识和成本意识，强化领导班子的经营负责，不断推动企业持续经营战略化进程。
 
二是加紧抢发电量，向生产要效益。红河发电公司进一步认真执行抢发电量措施，落实责任，“抢在前、抢在先”。坚持全公司一盘棋的思想，高瞻远瞩统筹规划，在云南电力公司的统筹下，努力寻求红河发电公司发电优势、效益优势，战略决策优势转变为经济可持续发展战略。
 
三是抓实四全管理，深挖内部潜力。公司严格执行全面计划、全面预算的刚性管理，定期开展分析预测，确保可控固定费用控制在目标范围内。坚持“现金为王”理念，统筹安排资金余缺，优化债务结构，促进资金效益。由于下半年是还贷高峰期，该公司外部继续紧密关注银行系统资金流动性政策和利率市场化的动向，合理保障资金供应；内部重点做好资金平衡调度，有效把握整体资金流动，防范和控制资金风险，降低融资成本，并将成本管控列入全年绩效考核，真正形成制度化的事前、事中、事后管控。
 
战略转变发现企业价值驱动
 
企业由原先最初的成本管控制度化不断向持续经营战略化转变，这是适应企业发展需要，有利于企业基业长青，应该在现代企业中得以推广应用，造福企业发展。
 
红河发电公司由原先最初的成本管控制度化不断向持续经营战略化转变，是一项长期性的工作，投入产出都具有长期性的特点，在当下多元化、快消化的经营模式下，长期的投入和产出不易让当代管理者接受，他们会错误的认为由原先的成本管控制度化向持续经营战略化转变所要付出的机会成本较多， 从而将其负面影响无限放大，制约此理论设想实践应用的普众性，不易使其发挥最大作用。
 
商业中的执行力直接决定着业绩，但感知力通常都会决定着一个公司在市场上的价值。变是颠扑不破永恒的主题，我们要是保持着高度的思维敏感度，不断发掘优秀的现代企业管理理念，由原先最初跟单一的成本管控要效益，不断转变为向持续经营战略化要效益；未来的世界，我们将越来越多的生活在一个多元的全球化社会中，任何一家现代企业都必须做到用战略的眼光实现持续经营，大处放眼，小处着手，这不是选择，而是必须。
 
过去几年，由于全球金融危机所引发的经济变化，让中国现代企业体验了前所未有的寒冬。由金融机构倒闭所引发的多米诺骨牌效应随着时间推移在实体经济中蔓延，海外市场的重大变化，全球政府政策调整，股市市场、原材料价格的暴涨暴跌，都让企业现在正经历着，以后也将不断经历着更加错综复杂的环境，这无疑对我们未来的工作开展提出了更高的要求。
 
在今后的工作中我们必须积极发掘具有价值驱动的增长战略，集中市场占有率，集中资源以及集中管理效能，回归对企业基本层面的管理与研究，即回归到产品、顾客价值、价值链协同、速度优势和服务上做出努力，从而切实做好持续经营战略的合理化分工，由原先最初的成本管控制度化不断向持续经营战略化而努力。